序

群里已經(jīng)拋出了一個很有意思的問題。房地產(chǎn)公司財務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)是否按項目分別核算好？還是應(yīng)該將它們合并到一個大的帳套中？為什么老板要我在一起？有什么好處？

小伙伴們開心地討論著，呈現(xiàn)著各種體驗。實際上，在分開或結(jié)合的時候，并沒有絕對的孰優(yōu)孰劣的看法，實際設(shè)定中大概有幾個關(guān)鍵因素需要綜合衡量。

1 融資需求

對于房企來說，資金來源是最重要的，除了恒大這樣的土豪，和銀行是鐵哥們，不愁沒錢。但并不是所有的房地產(chǎn)公司都是恒大，著急也要15: 00借。老司機的說法是，必須把房子賣了，趕緊套現(xiàn)，不然都完了。這期間不知道門道?？傊覀冃枰紤]建筑設(shè)計對融資的影響。借助集團品牌融資所有項目是容易還是分散？銀行是否要求必須轉(zhuǎn)賬?？顚Ｓ?？后期需要提供哪些數(shù)據(jù)？是否考慮地方融資渠道？有什么要求？其實簡單來說，銀行審批貸款需要什么樣的報表，怎么花錢有什么要求？會計系統(tǒng)設(shè)計優(yōu)先考慮滿足這些要求。

2 稅務(wù)籌劃

房地產(chǎn)企業(yè)的稅務(wù)籌劃是一個很大的話題，但只是默契而已。多個項目一起核算，更便于稅務(wù)籌劃。利用企業(yè)所得稅的地區(qū)差異將利潤轉(zhuǎn)移到低稅地區(qū)，或者在高利潤房地產(chǎn)和低成本房地產(chǎn)之間協(xié)調(diào)土地增值稅，延遲項目竣工結(jié)算等常見做法，也是很多房地產(chǎn)企業(yè)在土地增值稅方面的常見做法。費用分攤是財務(wù)估算的藝術(shù)，有很大的操作空間。當然，風險也很大。如果企業(yè)要承擔風險，這也是影響組織架構(gòu)設(shè)置的重要因素。

3 財務(wù)管理

之前做過房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)實施。當然，與恒大萬科相比，是小微企業(yè)。一個子公司同期并行開發(fā)項目不多，就是一期接近尾聲，二期開始。所以沒有專門討論組織架構(gòu)設(shè)置，主要是借用股權(quán)架構(gòu)。ERP項目實施首先要梳理的是企業(yè)的組織架構(gòu)和房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計。從信息化的角度，更傾向于按項目獨立計算。這樣一來，財務(wù)系統(tǒng)外的資金管理、預算控制、項目控制等流程將更加簡單，更容易實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)查詢和對比分析也更加直觀地分開計算。

從財務(wù)管理的角度來說，單獨核算被認為是比較規(guī)范的做法，也是我們之前做房地產(chǎn)企業(yè)項目的優(yōu)先方案。但是，我認為管理對于企業(yè)來說是錦上添花，而不是雪中送炭。企業(yè)通常會在安心的時候大談管理規(guī)范、流程優(yōu)化甚至花大價錢做咨詢。一旦面臨經(jīng)營困境，往往很難靜下心來談這個。畢竟管理本身就是一個很大的成本，往往需要以犧牲效率為代價，至少是以犧牲短期效率為代價。

其實單純從會計角度考慮是不夠的，還有法律法規(guī)、品牌資源、企業(yè)戰(zhàn)略等因素都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。

總之，沒有完美的計劃，只有最適合的。