一、如何理解財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能和工作范疇
企業(yè)最重要的資源是人力資源和財(cái)力資源。企業(yè)是由一系列契約組成的社會(huì)組織，在這個(gè)社會(huì)組織中，金融資源的提供者(股東和債權(quán)人)將原有的金融資源——貨幣資金轉(zhuǎn)化為一系列人力資源、各種有形和無(wú)形資產(chǎn)，以創(chuàng)建一個(gè)為社會(huì)提供價(jià)值、通過(guò)增值服務(wù)為股東創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)體系。
因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能是協(xié)助股東管理企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，以實(shí)現(xiàn)貨幣資本價(jià)值的投資回報(bào)率最大化。
金融資源是從貨幣形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗形镔|(zhì)和非物質(zhì)狀態(tài)，最終轉(zhuǎn)化為貨幣形態(tài)(表內(nèi)所有要素和表外要素)的資源。當(dāng)然最重要的還是貨幣資金，因?yàn)橘Y金流對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)就好比一個(gè)人的血液。很多企業(yè)不是陷入企業(yè)自身資產(chǎn)形態(tài)或價(jià)值形態(tài)的喪失，而是死于盲目擴(kuò)張中的資金流斷裂，以及面對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的變化，沒(méi)有足夠的資金流及時(shí)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中。
那么，要管理好財(cái)務(wù)資源，需要一些工具，我們認(rèn)為是最重要的兩個(gè)工具：會(huì)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)和管理報(bào)表系統(tǒng)(注意，管理報(bào)表不是報(bào)表管理)。
1.會(huì)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)
會(huì)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)是財(cái)政的基本職能。按照一定的強(qiáng)制性規(guī)則和行業(yè)慣例，對(duì)企業(yè)各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的財(cái)務(wù)資源形態(tài)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而形成我們經(jīng)常使用的三表一注。會(huì)計(jì)語(yǔ)言首先是一種業(yè)務(wù)語(yǔ)言，按照這套系統(tǒng)化的語(yǔ)言進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，這樣我們就可以將經(jīng)營(yíng)成果和資產(chǎn)狀況分析與企業(yè)(縱向)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和上下游產(chǎn)業(yè)鏈(橫向)的歷史情況進(jìn)行對(duì)比，從而評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)化率(ROI)。
2.管理報(bào)告系統(tǒng)
注意，我們這里理解的是管理報(bào)表，不是報(bào)表管理。我們認(rèn)為報(bào)表管理是首先生成報(bào)表以?xún)?yōu)化報(bào)表(例如，實(shí)現(xiàn)某些考核目標(biāo)、盈余管理、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的需要或業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系維護(hù)等。).管理報(bào)告是指我們?cè)趫?bào)告生成之前，對(duì)財(cái)務(wù)資源的分配、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)安排以及戰(zhàn)略流程進(jìn)行管理和評(píng)估，以便根據(jù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)生成的報(bào)告實(shí)現(xiàn)我們預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果。它包含以下兩個(gè)模塊：
(1)預(yù)算和評(píng)估體系
預(yù)算是分配財(cái)政資源的最佳工具。預(yù)算并不意味著年初就定下目標(biāo)。如果按照目標(biāo)分解成年度預(yù)算，就必須按照預(yù)算執(zhí)行。有預(yù)算就可以花錢(qián)，沒(méi)有預(yù)算就不能花錢(qián)。首先，預(yù)算管理應(yīng)該是一個(gè)滾動(dòng)預(yù)算的概念。隨著生命周期越來(lái)越短，以及我們的商業(yè)環(huán)境、產(chǎn)品和服務(wù)的變化，一個(gè)行業(yè)可能每半年就會(huì)發(fā)生變化。所以商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)周期越來(lái)越快，尤其是TMT領(lǐng)域，很多產(chǎn)品周期都是以月為單位，而不是以年為單位。因此，傳統(tǒng)的年度預(yù)算計(jì)劃和資源分配不再符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期。預(yù)算是通過(guò)過(guò)程控制綜合考慮哪些方面應(yīng)該投入和評(píng)估，不斷優(yōu)化資源整合，最終達(dá)到業(yè)務(wù)安排的目的，而不是一味的認(rèn)為預(yù)算就是該花多少錢(qián)，超出預(yù)算多少錢(qián)不能花，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)千變?nèi)f化。
預(yù)算：財(cái)務(wù)資源從哪里來(lái)，資本結(jié)構(gòu)和資本成本是管理者必須考慮的問(wèn)題。如何獲得低資本成本和優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的商業(yè)項(xiàng)目。因?yàn)槟壳敖鹑谛袠I(yè)還沒(méi)有完全市場(chǎng)化，很多民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的首要職能就是如何獲取資金(銀行貸款和a股上市)。所以目前市場(chǎng)對(duì)一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的價(jià)值判斷更多的是賺錢(qián)能力，這是特定時(shí)期賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)這個(gè)職位的特定職能。但我們判斷，未來(lái)利率市場(chǎng)化等金融市場(chǎng)全面開(kāi)放后，CFO更重要的考慮不是錢(qián)的問(wèn)題，而是我的資本結(jié)構(gòu)、資本成本、項(xiàng)目之間的關(guān)系。比如一個(gè)集團(tuán)有房地產(chǎn)項(xiàng)目，那么債務(wù)資本就必須配置給比債務(wù)成本更高杠桿、利潤(rùn)率更高的項(xiàng)目。如果一個(gè)集團(tuán)有便利店連鎖項(xiàng)目，不能按照債務(wù)資本來(lái)分配，因?yàn)槟愕南⒍惽袄麧?rùn)率不夠債務(wù)成本率。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算：經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指對(duì)財(cái)務(wù)資源、人力資源投資、資產(chǎn)資源投資等的規(guī)劃。對(duì)于已經(jīng)成型的商業(yè)項(xiàng)目。需要在深入了解行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)自身能力后，制定長(zhǎng)期和短期的金融資源配置，包括信貸政策、庫(kù)存流通和資產(chǎn)置換，以及貨幣和非貨幣資源的轉(zhuǎn)換。
創(chuàng)新項(xiàng)目預(yù)算：企業(yè)要么死于創(chuàng)新的失敗，要么死于創(chuàng)新的革命，所以創(chuàng)新是企業(yè)永恒的DNA，創(chuàng)新也意味著風(fēng)險(xiǎn)和失敗。因此，我們應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待創(chuàng)新項(xiàng)目，用小資本做大生意，設(shè)立商業(yè)嘗試和競(jìng)爭(zhēng)壁壘是任何企業(yè)都希望擁有的實(shí)現(xiàn)最低成本的機(jī)會(huì)。就像工信部每年安排一部分資金用于技術(shù)改造一樣，企業(yè)要在年度利潤(rùn)和資本金中單獨(dú)安排一部分創(chuàng)新項(xiàng)目。這樣做是有必要的。
戰(zhàn)略驗(yàn)證和風(fēng)險(xiǎn)控制：無(wú)論是業(yè)務(wù)預(yù)算還是創(chuàng)新項(xiàng)目預(yù)算，財(cái)務(wù)總監(jiān)都要根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)建立一套財(cái)務(wù)模型，分階段對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和驗(yàn)證，比如投資一個(gè)3年的O2O門(mén)店。前半年估計(jì)還在建設(shè)階段，那么建設(shè)階段會(huì)匹配多少財(cái)力，第二、三半年會(huì)產(chǎn)生多少商業(yè)效益，如何分配和評(píng)估資源。需要用財(cái)務(wù)模型進(jìn)行驗(yàn)證，并在隨后的每半年觀察所取得的結(jié)果是否與預(yù)期的驗(yàn)證模型一致。有可能第三個(gè)半年沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效益，需要評(píng)估是策略問(wèn)題還是執(zhí)行問(wèn)題。如果是策略問(wèn)題，就要考慮把項(xiàng)目投資損失降到最低。通過(guò)不斷的驗(yàn)證、測(cè)試和觀察，及時(shí)的預(yù)警和評(píng)估，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略項(xiàng)目中財(cái)務(wù)資源的最大化轉(zhuǎn)化。
(2)內(nèi)部控制
內(nèi)部控制是在企業(yè)內(nèi)部保證企業(yè)財(cái)務(wù)資源科學(xué)高效運(yùn)行的一套制度安排，是保證財(cái)務(wù)資源最終形成客觀準(zhǔn)確報(bào)告體系的有力工具。具體可以參考財(cái)政部關(guān)于內(nèi)部控制的指引，要結(jié)合自己所屬的行業(yè)進(jìn)行細(xì)化和調(diào)整。其中，對(duì)現(xiàn)金安全的控制尤為重要，除了各種賬戶(hù)的日常運(yùn)營(yíng)安排、資金流的預(yù)測(cè)和盈余資金的管理盈利，還有信貸政策、供應(yīng)商采購(gòu)、有形資產(chǎn)的保管和運(yùn)營(yíng)等。
二、財(cái)務(wù)總監(jiān)的思維模式：財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)思維
作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，當(dāng)你的上級(jí)是非財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或者你需要與業(yè)務(wù)部門(mén)深入溝通時(shí)，你要把問(wèn)題變成業(yè)務(wù)思維，用簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述問(wèn)題，溝通解決方案。所以很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)是有很多區(qū)別的，一個(gè)財(cái)務(wù)知識(shí)非常優(yōu)秀的管理者，如果他的頂頭上司是財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)的人，也能很好的溝通和理解。但是面對(duì)非財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，雙方的差距很大，這就需要我們財(cái)務(wù)經(jīng)理思考如何使用有效的溝通工具，如何在不同的場(chǎng)合簡(jiǎn)化和轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)解決問(wèn)題。
三、財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理境界：越規(guī)則越人文
在中國(guó)高度管制的灰色市場(chǎng)，特別是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家的生存來(lái)說(shuō)，往往游走在灰色地帶(尤其是金融行業(yè)和要素市場(chǎng)行業(yè))，所以一些基本的紅線(xiàn)(增值稅印花、所得稅等。)不能碰，但是很多老板想做大卻不想依法履行義務(wù)，這是企業(yè)和財(cái)務(wù)人的底線(xiàn)。
但在具體企業(yè)的業(yè)務(wù)操作中，業(yè)務(wù)部門(mén)和老板往往在認(rèn)識(shí)和財(cái)務(wù)上存在分歧(經(jīng)常說(shuō)別的企業(yè)這么做可行，言外之意就是你的財(cái)務(wù)水平有限)，所以融資人要把握如何在底線(xiàn)法則的前提下區(qū)分罪與非罪，注意大與小，找到一些替代方案， 但是他必須提前和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，在業(yè)務(wù)發(fā)生之前就計(jì)劃好如何在賬面上反映和處理這個(gè)業(yè)務(wù)，最后提前做好溝通和把握規(guī)則，只要風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制到位，你就已經(jīng)盡到了你的職責(zé)，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債從產(chǎn)權(quán)人來(lái)說(shuō)是屬于股東的，也就是說(shuō)， 經(jīng)濟(jì)利益的流出也是股東權(quán)益的減少，有時(shí)候會(huì)在老板的層面進(jìn)行平衡和考慮，因?yàn)橛袝r(shí)候需要有經(jīng)濟(jì)利益的流出才能達(dá)到非經(jīng)濟(jì)利益的目的。 就是這個(gè)規(guī)則的東西要遵循規(guī)則，這個(gè)人性的東西要人性化，規(guī)則越多越人性化。(來(lái)源：首席財(cái)務(wù)官俱樂(lè)部)
